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王金跃
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猫眼影戏记者 阿布 报道Q8X2R7L1T4J5M9B6W3
避开平台价钱战，京东试图回归工业自己。
文丨陈然
京东集团首创人、董事局主席刘强东每周都会泛起在零售营业的周会上，质料提前发给参会的成员。所有人坐下，直接进入主题。“第一个问题需要决议什么 ？” 刘强东问。各人快速最先讨论，表决，高效决议。
精简聚会内容，是刘强东自 2022 年坐镇公司一线治理后带来的转变之一。更主要的是，2023 年他又一次在内部营业治理者培训中明确提出 “战略三问” 的思索方法，要求所有营业认真人在决议进入一个新行业前必需回覆：
1. 这个行业里的加入方（商家、消耗者等）是否有许多痛点 ？
2. 京东能否用自己善于的方法解决这些痛点 ？
3. 在这个历程中，京东能不可获取恒久、合理的价值 ？
“若是某个行业问题一大堆，商家不满、消耗者不满，那对我们就是重大的时机。” 刘强东其时说，“若是行业已经很完善，你还要进去，就只能跟人死拼，忍受很低的利润，也创立不了什么价值。”
这三个问题成了京东已往两年拓展营业的指南。今年年头，京东最先送外卖，推出合营模式的餐饮店七鲜小厨和餐饮美食街七鲜美食 MALL ；年中，它避开外卖价钱战，上线了酒旅 ；最近，它又宣布要卖咖啡、要上线评分系统和榜单。外界的第一反应是：京东是不是 “什么都要做” ？它能做好吗 ？
《晚点 LatePost》访谈了多位京东治理者，他们说，京东看似四处出击，现实所有营业背后都是统一条主线 —— 供应链，更准确地说，是 “超等” 供应链。
一位京东人士举例：其他平台像是一个热闹的阛阓，起劲让买家和卖家更快晤面、生意 ；京东则会花很鼎实力去改善阛阓里卖的工具自己 —— 研究怎么做出更好的商品，怎么更高效地从产地运过来，甚至资助卖家刷新他的生产流程。
一位京东高管对我们说，在强调 “双循环” 和 “反内卷” 的叙事下，一个能够提升实体工业效率、稳固供应链的企业，会更有价值，“只有让工业链上的每个加入者都赚到钱，生意才华一连。”
而所谓 “超等” 供应链，京东零售供应链解决计划认真人林傅华说，指的是已往京东在 3C 数码家电、商超日用百货积累了大宗的认知，“能力成熟之后，这些知识既可以横向跨领域复用，又可以纵向提升工业链条上下游的效率，让上游赚到更多的钱，投入到研爆发产，形成良性循环。”
这是一种差别的商业逻辑。阿里、美团是典范的平台逻辑，焦点是流量与笼络。京东试图实践的是一种工业逻辑 —— 深入商品从设计到售后效劳的每一个环节，通过协作与优化来提升效率、降低本钱。
这让京东的选择显得更 “重”，也更 “慢”。它需要自建物流、治理库存、作育懂行业的采购销售团队，甚至加入到产品的设计。当京东决议进入一个新领域，目的往往不是迅速争取市场份额，而是寻找这个工业链条中 “各人都不知足” 的地方，通过建设能力来提升整个链条的效率。
做新营业是为了优化供应链，而不是争取份额
2025 年，京东进入了久违的全员战斗状态。它做外卖，3 个月时间迅速拿下 2500 万的日订单，突破了外卖市场几年的稳命名堂，它发力即时零售，自建前置仓卖自营的生鲜、酒水、美妆。它还进军酒旅 ？雌鹄炊际蔷┒辉趺醋龉男掠。
京东 618 前一天黄昏，刘强东首次分享了京东做外卖、酒旅的逻辑：“京东做所有营业只围绕供应链。”
一位加入京东外卖营业妄想的人士说，直接缘故原由虽然是用户有需求 —— 京东的客户中有许多人有点外卖的习惯，若是京东不做，他们就会去其他平台。京东也看到了餐饮行业里 “各人都不知足” 的地方：消耗者担心食物清静，商家利润薄、谋划难。
“我们实质上不是想再做一个聚合流量的外卖平台，” 上述人士说，“我们想看看，能不可从食材供应链、厨房效率这些更基础的地方，让餐饮行业变得好一点。”
京东的做法是推出七鲜小厨，使用炒菜机械人来包管菜品口胃稳固，打造净菜供应链解决食物清静问题，与合资人配合研发更适合外卖的标准化菜品。在更上游，京东希望通过集中采购和中央厨房处置惩罚，镌汰生鲜食材从田间到餐厅的搬运次数和消耗 —— 照旧京东自营多年来镌汰搬运次数、降低本钱的供应链逻辑。
在衣饰这个京东一经不占优势的领域，京东也从供应链维度找到了自己奇异的切入点 —— 品质确定性。
京东衣饰认真人对我们说，他首先解决的是用户心智。通过用户调研，京东发明其用户在京东上买衣服时，最看重面料和工艺等品质，其次是物流等效劳，最后才情量名目和气概 —— 而淘宝的用户可能更看重衣饰的名目。
基于此，京东衣饰团队做了一件详尽的事：把每一个品类（好比男士 T 恤）按价钱、面料因素（100% 棉、60% 棉等）、工艺（抗菌、速干等）、基础款型（圆领、V 领等）拆分成上百个细小的 “网格”。每一个网格都对应着一类详细的用户需求和一整套明确的本钱结构。
衣饰是典范的非标品，但当这些需求和本钱被细分到上百个网格时，每个单独的网格界说已经靠近标准化，“这相当于我们把非标准的打扮，在一个个小的需求网格里做成了标准品。” 京东衣饰认真人说。
效果是，京东用比天猫少 30% - 40% 的商品数目，创立了更高的爆款集中度。
以 T 恤为例，“圆领”“净色”“100% 棉” 的 T 恤会在整个市场里占有较量大的份额，差未几在 10%，这也是京东和海澜之家相助的专供款商品，类似的相助有 200 款产品，占海澜之家在京东总销售额的近 20%，爆款的集中度比其他平台更高。
超等供应链，从 “十节甘蔗” 的后五节走到前五节
刘强东在京东内部很早就提出了 “十节甘蔗” 理论：零售的价值链可以分为十个环节 —— 创意、设计、研发、制造、定价、营销、生意、仓储、配送、售后。
已往 20 多年，京东大部分的投入都在后五个环节 —— 营销、生意、仓储、配送、售后，它通过自营模式和自建物流，做到了比大大都线下和线上零售商更低的价钱、更快的速率和更好的效劳。
但现在，京东零售供应链解决计划认真人林傅华对我们说，京东逐渐发明，仅仅更快并不敷，当最后一公里被压缩到极致，“真正决议工业效率的是整个链条简直定性。” 京东想要往前走，必需与供应链里的每个角色一起深度加入前五个环节：创意、设计、研发、制造、定价。
“我们的目的是把整条工业供应链做得更好，提升上游加入方的利润，它们赚了钱，才华更好地投入研发立异，形成正循环。这也是超等供应链的起点。”
这种深度介入，既需要采销职员具备越发专业的知识和全工业链视野，也需要组织架构的支持。
京东 3C 数码条记本营业部认真人田雨回忆，以前采购销售职员的事情主要是进货、卖货和维护活动。但现在，好比一名条记本的采销员工，必需相识电脑里每一种质料（好比显卡、内存）的本钱是几多、从那里来、性能怎么样。
在定价上，京东试图寻谴责局最优。“我们需要做出通盘的判断，综合来看哪个设置组合效率更高、性能更好，然后向品牌提出需求。” 田雨说，“若是只让品牌自己决议，缺少终端消耗者的一线声音，并不可完全做出来是消耗者最需要的型号。”
京东正在从一个销售渠道，酿制品牌产品的共建者。
“我们现在和英特尔、AMD 这样的上游厂商开会也变得很频仍。” 田雨说，京东已经与遐想、惠普、华硕等品牌相助打造了多款电脑产品系列，好比遐想拯救者、惠普阴影精灵、华硕天选等，这些系列有的已经一连更新了十年。京东凭证用户需求和市场反响，加入决议这些专供产品的设置、定价和上市节奏等。
在家电领域，京东做得更深。京店主电家居黑电营业部认真人赵强说，随着去年国补已经释放了一部分更新家电的需求，整个家电市场到了今年第四序度，增添的挑战会更大。
产品的创意和设计是面临越发严肃的市场挑战的一个有用利器。
由此，京东和家电品牌配合思量了两个偏向的对策：1. 电视尺寸变得更大，主打陶醉式观影体验 ；2. 瞄准细分人群，推出游戏电视、艺术电视和支持互动与健身等功效的电视。
京东联合中国电子视像行业协会、知乎、奥维云网等权威机构，配合宣布《2025 电视寓目距离标准》，依托目今的前沿显示手艺，纵然用户近距离寓目超大屏电视，也不会泛起眩光或眩晕征象，因此 3 米的距离看 100 英寸的电视屏幕也可行 ；又和创维相助推出 “艺术（壁画）电视”—— 超薄、可挂墙、能当装饰画，解决了用户 “没电视柜、嫌占地” 的痛点，双十一时代卖出了一万多台。
100 英寸大电视是一个典范的京东超等供应链思索逻辑的产品：基于消耗者需求，京东和电视厂商配合提出创意、设计出大屏电视。
为了把一台 100 英寸的超大电视送到没有电梯的老旧小区和其他重大情形，京东作育了一支数万人的家电家具 “送装一体” 效劳步队，他们认真把这些大件商品送抵家、装置好、调试完。
“在别的地方买，可能电视一万元，但运费、装置费、高空作业费加起来又要一两千。” 赵强说，“在京东，所有用度都是一口价模式，双十一时代免费，并且我们也允许了绝不乱收费。”
这支步队在河北有一个占地 3000 平方米的培训基地。现在，京东的送装一体效劳笼罩了天下 90% 以上的地区，用户知足度凌驾 99%。这项效劳很重，但它镌汰了商品从客栈到消耗者家中的搬运次数，也消除了消耗者购置大件家电时最大的不确定性。
阿里通过流量分发商品，焦点是广告和生意 ；拼多多用低价和社交裂变拉用户，焦点是规模和转化率 ；美团毗连外地商家和消耗者，焦点是调理和履约。它们的配合点是：自己不生产、不持有、也不深度加入商品和效劳的制造历程。它们的角色是 “毗连者”，目的是笼络更多生意。
京东纷歧样。它最优势的自营模式需要自己买货、自己建仓、自己送货。这意味着它必需掌握用户需求、物流特征，甚至工厂的排产节奏、原质料变换，也让京东有时机深入明确每一款产品。
“慢即是快” 的恒久主义
京东相信 “恒久主义”，说自己赚的是 “辛勤钱”，但也是 “恒久钱”。
“恒久钱” 的实质是把钱分出去。刘强东在创业早期就提出了 “三毛五理论” —— 若是京东有时机获取一元利润，只会拿走七毛，另外三毛留给相助同伴 ；拿走的七毛中，三毛五留给团队员工，剩余三毛五用于公司生长。这个理论也决议了京东的利润观：不追求单次生意的暴利，通过让利将工业链上下游能获得一连、合理的回报，实现生态昌盛。
也就是说，从品牌角度来看，京东是中国最稳固的日销平台以及商品全生命周期回报率最高的平台。
京东物流构建了一套智能调理超 1000 万个自营商品 SKU 的履约网络，压缩单件商品的社会化物流本钱。这套能力也系统拓展到工业领域 —— 京东工业已笼罩了 80 多个类别的 8110 万工业品 SKU，通过商品的标准化和供应链的数智化升级，实现 “让数据多流动，商品少跑动”，镌汰工业采购中的冗余环节，目的是发动中国工业供应链本钱万亿级的集约化下降。
已往 20 年，京东在 3C、家电、快消等品类打磨出了一套可复用的供应链要领论。这套要领论的焦点，是在不确定性中寻找确定性 —— 通过数据展望需求、通过自营控制品质、通过仓配一体化提升效率。
当这套能力成熟时，它会外溢到其他领域。林傅华打了个例如，“就像蜜蜂筑巢，单个蜜蜂能力有限，但群体协作能筑出细密的六边形结构。京东今年看似涌现出许多新营业，是无数小立异在统一偏向下配合起劲的效果。”
从消耗品流通到工业供应链，外貌是场景拓展，实质是统一套要领论在差别工业的落地 —— 用重投入的基础设施刷新疏散的市场，提升全链路标准化水平与资源设置效率。京东贯串始终的工业深耕逻辑就是不做轻盈的流量笼络平台，而是深入工业链的重大环节，用规模和手艺换取系统效率，最终在社会总本钱下降的历程中实现可一连的商业回报。
效率是京东在供应链上追求的焦点。田雨被问及京东条记本营业的焦点优势时，他只回覆了一个词：“效率”，不止是配送快，更是全工业链的库存周转效率、资金效率和协同效率，向导的是整个工业链的提效。
在即时零售需要的 30 分钟送达的场景下，我们相识到，京东同时在做两个偏向：一是建设新的前置仓 ；二是对现有的京东配送站点举行刷新，“一些大一点的站点，面积也有一千平方米，自己就是一个小型的前置仓。” 林傅华说。
通太过析历史数据，京东可以将一些高频购置的商品（如瓶装水、牛奶）提前存放在离用户最近的配送站点。当用户下单时，商品可能已经在几分钟车程内，从而实现更快的配送。
在多位行业人士看来，货源既是即时零售最大的短板，也是最高的壁垒。许多即时零售平台的 “闪电仓”，着实只是从 1688、拼多多或者批发市场上采购商品，再囤在前置仓里转卖 ？此婆渌褪奔浔淇炝，但整个链条依然冗长，无法包管品质，并且随着平台津贴镌汰，许多商家并不赚钱。京东自营模式掌握了更大都据，商品从工厂进入京东客栈那一刻起，就全程在它的调理系统内。
但京东也面临不小的挑战，除了提升站点货架的存储密度，引入自动化装备之外，最大的难点是培训站点职员，生产包裹和送包裹是两个差别的操作，现场员工的作业流程差别，若是是库存，商品要凭证用户的需求举行拣选、打包等，罢了往站点存放的都是包裹，快递员直接就能取走。
当流量盈利见顶、内卷加剧，行业需要新的谜底。京东在电商平台竞争之外，为自己找到的另一条路：回归工业自己，沉到工业链里，和厂商一起解决问题 —— 研究怎样降低电视的装置投诉率、怎样让餐厅的土豆消耗镌汰 5%、怎样给一款 T 恤找到最合适的长绒棉 —— 用效率和确定性创立恒久价值。
2025 年，京东看起来 “什么都做”，但着实它比任何时间都更聚焦。
题图泉源： 京东
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