猫眼影戏
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戈登·瓦格纳
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猫眼影戏记者 谢尔盖-绍伊古 报道Q8X2R7L1T4J5M9B6W3
看似“漆黑料理”的香菜味风韵酸奶、做成“天胡”牌面的把把赢麻将曲奇饼干、半人高的10L装巨型啤酒……这些颇具网感、甚至带点反差意味的产品，现在都泛起在沃尔玛的货架上。
1月16日，沃尔玛与小红书配合宣公告竣深度相助，双方将围绕商品与购物场景举行融合，配合探索以主顾为中心的全新商业模式。当天，双方在深圳蛇口沃尔玛开出首家联名立异零售体验空间“玛薯店”，并集中展示了近20款联名商品。
与沃尔玛大店一直的摆设逻辑差别，这家“玛薯店”被拆解为8个“兴趣岛”，每一个都围绕一种详细而微的生涯方法睁开。
例如，“颜值正义岛”集中泛起草莓季商品与高颜值精品礼盒；“因素定心岛”聚焦简朴配料、自然质料的食物，货架上随处可见“因素党狂喜”这样的口号，似乎直接从小红书谈论区“搬”了过来；“新年挥春岛”则在古板春联、红包之外，加入了古风毛绒发卡、创意红包等更贴近年轻人审美的新年商品。
这些产品与场景指向一个清晰的事实——沃尔玛早就变了。
已往很长一段时间，公共对沃尔玛的印象停留在古板的零售商。但近几年，沃尔玛围绕主顾举行了大刀阔斧的转型升级。其中一个最显着的转变是，自2025年起社交平台上越来越多的声音体现，沃尔玛变得新鲜有趣，其自有品牌“沃集鲜”成为自觉测评、种草的？。
在零售行业，自有品牌恒久被视为“更自制的替换品”：更低价钱、更高毛利，用来对冲本钱、增强议价能力。但在供应高度同质化确当下，这套逻辑正在迫近极限。价钱可以被复制，包装可以被模拟，最终留给零售商的问题变得更为尖锐：若是不打价钱战，自有品牌还能靠什么建设差别化？
沃尔玛给出了自己的解法。
自2025年起，沃尔玛周全发力自有品牌沃集鲜，到2025年11月17日，沃尔玛宣布沃集鲜已完成阶段性的焕新升级，商品规模从年头的几十个SKU已迅速生长至近千种。到眼下，沃尔玛与小红书睁开商品共创，这一系列行动指向的是一种差别于“性价比内卷”的自有品牌路径：不是先定价钱，再压本钱，而是先锁定需求，再重构商品。
这或许正是沃尔玛近年来重复试图做的一件事——回到真实、通俗人的需求自己。
“真实需求”成为起点
若是只从形式上看，沃尔玛与小红书的相助，很容易被明确为一次“内容平台+零售”的通例联动。但真正值得关注的，并不是联名自己，而是沃尔玛当下的产品开发逻辑——以用户洞察作为商品降生的起点。
差别于古板意义上的渠道或流量平台，小红书是一个由通俗用户自动表达需求、场景与情绪的社区。在这里，内容并非围绕品牌而生，而是围绕生涯自己睁开：今天吃什么、是否康健、有没有肩负、值不值得再买。
这些来自真实生涯的表达，对处在转型期的沃尔玛而言至关主要。已往几年，沃尔玛逐渐锚定了自己的焦点主顾画像——都会公共中产家庭及只身人群。这是一群栖身空间相对紧凑、生涯节奏较快、数字化水平高，同时对品质、效率与信任感要求都很高的消耗者，而这与小红书的用户结构高度重合，也意味着更重大、更具挑战性的产品需求。
这些需求最终体现在详细商品上。
例如无糖黑咖啡，使用获奖咖啡豆，却将500毫升的售价定在5.99元，以放大性价比；坚果薄脆被做成薄片、小份量，强调低肩负，却并未牺畜生感，依然知足“嘴馋”的需求；香菜系列、药食同源饮品并非古板刚需，却精准击中了部分消耗者在康健治理之外，对尝新和情绪价值的追求。
这些看似细碎的需求，背后有一套一连运转的反响机制。沃尔玛通过智能洞察工具，将谈论、珍藏、吐槽、分享等非结构化内容，转化为可被验证的趋势信号，并据此确立沃集鲜的产品开发偏向。
“我们每周会有这样的机制去跟踪，有正反响、负反响、中性反响。 ”沃尔玛首席采购官？ジ嫠呓缑嫘挛牛侄昴诓扛倩埔环矫婢劢乖诟悍蠢。饕饩鑫侍猓行苑聪煲仓凉刂饕捎谡饽苤傅嘉侄暾嬲派缜鞴说纳簦阏庑┬枨。
值得注重的是，这些商品并非一次性“押中”的爆款，而是在一直被迭代、修正与优化。
？ヒ晕旨市÷唐4.0牛奶为例，称该产品最初以1升装、9.9元上市，但很快有主顾反。1升对小我私家消耗者而言偏多。随后，沃尔玛推出了小瓶装，却又面临本钱更高、价钱被质疑的问题。最终，团队通过与源头供应商共创、提升端到端效率，将价钱进一步下调了约10%。
某种水平上，沃集鲜更像是被“陪同式”打磨出来的产品。
随着这些商品逐渐形陋习模，沃尔玛近几年重复对外表达的一套商品观，也被更完整地“拼”了出来。在差别场合，？ハ招┎谎崞浞车厍康魍骋患拢鹤杂衅放普急让挥杏残灾副辏琒KU数目也不是目的，要害在于这个商品是否真的被主顾需要。
这种表达听起来并不激进，甚至略显守旧，却在高度内卷的行业语境中显得难堪。它意味着，商品不再被看成告竣指标的工具，而是被逐一审阅其保存的合理性。
在详细执行层面，这种榨取被进一步固化为一套近乎“铁律”的商品判断标准：配方是否足够简朴，质料是否清洁可信，价值感是否站得住。
这套标准在差别商品上被重复提及，险些形成了一种“牢靠句式”。乍听之下，像是话术重复，但现实上，它更像是在一直用统一把尺子校准差别商品。这种看似不性感的坚持，恰恰组成了沃尔玛自有品牌差别化的起点。
差别化不是神秘，难在落地
从行业视角来看，沃尔玛的这些判断并非什么神秘。眼下，险些所有零售商都在谈用户需求，也都在结构自有品牌，并使用数据、会员系统清静台洞察工具。
真正拉开差别的，并不是“是否懂需求”，而是谁能把统一套商品逻辑重复执行一千次，并将需求沉淀为恒久商品能力。
沃集鲜的形成，并非一蹴而就。许多商品需要6到12个月的开发周期，履历多轮推翻重来，只为了让配料表“再清洁一点”，让规格更合理，让价值感更稳固。
以坚果薄脆酥为例，？コ仆哦釉诳⒄饪钌唐肥钡鹘夤啻危帽任糜没Р槐⒙洳罡校园耙笞龅酵计湍诶锏氖澄镆恢拢虼艘銎舫萃该靼埃鸬幕剐枰剂吭趺慈貌凡凰。以现在沃集鲜近1000款产品的规模而言，这背后是海量的产品打磨事情。
事实上，在强调速率与上新的快消情形中，这样的选择并不讨巧。慢，意味着错过风口；审慎，意味着放弃短期规模。但正是在这种重复打磨中，差别化才得以积累。
当统一套“简朴、清洁、可信”的商品逻辑被执行到上千个SKU时，它逐渐转化为一种稳固预期：消耗者在货架前看到这个品牌，或许知道它不会踩雷。这种预期并非来自营销，而是恒久重复带来的信任资产。
支持这种信任的，是一整套严苛且高度系统化的执行能力。包括对供应商的严酷筛选、对配方透明度的要求、以及笼罩生产、运输、销售各环节的食物清静管控系统。
？ピ酝馓逑郑侄昕⑸唐返闹芷谠谝的诳赡苁亲盥さ模绕涫侨肟谏唐犯ぃ杓菀荒暌陨。许多时间光有第三方审核还不敷，沃尔玛需要自己逐一审核，仅现场食安审核条款就有69条。但正是这些机制，组成了沃尔玛自有品牌的底层护城河。
一个容易被忽略的细节是：沃尔玛并非对所有产品选择“自有品牌优先”。在选品历程中，它往往先评估现有供应商品牌是否能够知足品质与价值感要求；只有当市场供应无法告竣预期，才情量由沃集鲜承接。
这也使得沃尔玛的自有品牌，更像是一种补位与升级，而非纯粹的替换计划。它并不试图取代所有品牌，而是在特定需求无法被知足时，提供一种更切合自身商品观的解法。这也是沃尔玛得以与其供应商久远稳固相助的基础与默契。
更主要的是，沃尔玛的自有品牌，并不但是一个商品层面的选择，而是其整体战略的主要组成部分。
在？タ蠢矗闶鄣慕沟闶贾帐恰叭恕酢 。围绕清晰的人群画像，沃尔玛逐步建设起自己的价值主张：打造差别化、品质第一、具有价值感的小包装商品；通过稳固的品质、食物清静和天天平价，建设主顾的信任感；并以全渠道矩阵承载这些商品与体验。
在“场”的层面，沃尔玛既一连推进古板大店的升级刷新，2025年完成了近100家门店的焕新，也同步结构社区店，并上线自有App，构建笼罩差别生涯场景的全渠道网络。
在“货”的层面，则以沃集鲜为代表，聚焦产地鲜、质料鲜与体验鲜，在食物清静与品质底线之上，一连升级商品力。
而与小红书的相助，正是这一战略的延展——通过更前置、更真实的主顾洞察，缩短从需求发明到商品落地的距离，再通过全渠道场景将着实现。
在一个追逐速率与规模的行业中，沃尔玛选择了一条更慢的路。但也正由于这种对品质、信任与标准等慢变量的恒久投入，其自有品牌正在逐渐形成难以被复制的差别化。
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