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文 | 新眸，作者 | 李小东
小红书最近暂停了仅上线三个月的外地生涯会员效劳“小红卡”，不过这个新闻险些没能在互联网上激起像样的涟漪，这个仅存活了百余日的外地生涯会员效劳，犹如其低调上线时一样，草草收场。
外地生涯是典范的“重运营”赛道，需要强盛的线下地推、商家效劳、履约核销能力。小红卡的暂停，意味着着平台试图以“付费会员制+精选商家”的轻模式切入外地生涯生意环节的实验暂告失败。
官方坦言“准备不敷充分”，后续将阶段性集中资源聚焦于提升外地生涯内容影响力和生意工具，而非直接推进生意闭环。简朴来说，放缓对外地生涯生意端的激进探索，回归最焦点的“种草”，重新梳理从内容到生意的转化路径。
与此同时，这也将一个更真实的叙事推至台前：在无数弘大蓝图与激进扩张的背后，这家估值310亿美元的明星公司，正与一种难以挣脱的引力长期角力。
这即是小红书的引力困局。一方面是外部资源天下付与的、近乎失重的升值；另一方面，则是其自身营业在现实重力下的每一次粗笨着陆。从早期的自营电商“福利社”，到厥后的直播电商，再到现在的外地生涯，小红书在构建生意闭环的蹊径上举行了多次实验，但历程不算顺遂。
新营业戛然而止，寄予厚望的电商始终卡在一个较为尴尬的位置，用户习惯于在这里搜索攻略、做出消耗决议，但最终的生意往往爆发在淘宝、京东或线下门店。这使得小红书在某种水平上成为互联网消耗链中的价值洼地——创立了需求，却难以捕获最大的商业回报。
在外界看来，变现效率的挑战，直接关系到一个悬而未决的话题：上市。自七年前传出上市意向以来，小红书何时以何种姿态果真募股，险些每年都会成为市场关注的焦点。
现在，在一级市场估值屡立异高、盈利预期看似向好确当下，其上市之路依然重大。外部面临波动的全球资源市场情形和趋严的羁系审查，内部则亟需向投资者泛起一个能够自作掩饰、且具备一连增添潜力的商业模子。
在内容与商业、社区与生意、理想主义与财务指标之间，小红书能否讲出一个足以支持其估值的、完整的商业故事？问题的谜底比以往越发紧迫。
七年期待，估值与变现的现实镜像
小红书的上市听说每年都会按期上演。
早在2018年，首创人瞿芳就果真体现，公司有可能会在未来2到3年内完成IPO。地缘政治和数据羁系问题给首次实验按下了暂停键。今年最新一轮股权转让使小红书估值升至310亿美元时，距离瞿芳首次提及上市已经整整七年已往。
但估值的攀升，着实并未完全转化为IPO的通行证。今年2月，彭博社报道称，中国羁系机构已非正式地向小红书体现，引入一位国资股东可能有助于让未来的上市审批越发顺遂。这是一个玄妙的信号，体现着纵然财务数据体现强劲，小红书仍面临不确定的政策情形。
彼时市场剖析以为，若情形允许，小红书最快可能在年内启动首次果真募股。果真数据显示，2024年小红书利润已突破10亿美元，现在年预计将抵达惊人的30亿美元。
今年上半年，媒体报道，小红书在金沙江创投旗下基金总资产中的占比进一步上升，老股成了相当稀缺的资源，投资人甚至一股不卖。与此同时，有剖析指出，小红书2025年利润预计将同比翻三倍，抵达30亿美元。盈利的增添轨迹与一级市场老股生意价钱的飙升，配合组成了外界眼中一个即将上演的资源故事。
但透过财务数据，这家公司的商业化结构却泛起失衡。果真报道显示，小红书的营收结构仍以广告为主，占比靠近80%。只管其组织架构履历了多轮调解，营业上也加大了电商探索，但现在大部分收入仍依赖于广告。
小红书的电商营业远未抵达足以支持其高估值的规模。2024年电商GMV突破4000亿元，同比增添45%；2025年上半年电商GMV同比增超200%，2025年双11时代成交额破万万商家数同比增添140%，但整体规模仍远低于抖快。
今年8月，小红书内部宣布了一项重大调解：建设“大商业板块”，由COO柯南担当总认真人？履2015年加入小红书，最初主管社区营业。2022年，她最先接受电商、商业化的产品和手艺。此次调解，标记着这位社区基因深挚的掌舵者，将周全认真小红书的商业变现。
外界媒体以为柯南认真的电商营业始终没有特殊亮眼的体现。相比之下，之恒向导的广告营业孝顺了公司72%的营收。“大商业板块”的建设旨在解决内部条块支解问题，柯南与之恒配合组成了向导班子。
一位靠近小红书的投资人透露：“整合商业化和电商团队，可能是为IPO前优化财务模子。”这一看法直接点出了组织调解背后的资源逻辑。
背后一直保存一个尴尬的现实：小红书在内容生态上的优势未能高效转化为电商竞争力。甚至在一定水平上，社区是小红书的基因，是内容电商的土壤，却也成为小红书电商最大的桎梏。
在建设之初，小红书产品形态类似于外洋购物信息平台，后上线福利社进军电商领域。但它似乎始终无法解决“种草-拔草”的转化断层问题：
大宗来自一、二线都会、消耗能力强的理性用户，他们具有极高的自动搜索意愿，但也意味着与兴趣电商能引发新需求消耗差别，种草到购置的转化周期反而会更长，且大部分流量最终流向站外，站内生意闭环未完全形成。
换句话说，小红书的焦点战略是成为一个消耗决议的指导者，而非直接的电商销售平台。强盛的影响力和渗透力所带来的商业转化效果，性价比并不算高。
与此同时，怎样平衡社区体验与商业化的矛盾，也是平台用户最体贴的问题。随着品牌入驻增多，怎样确保信息流和搜索效果不被打搅性广告淹没，维持用户的信任感和“真实分享”的社区气氛，是一个恒久挑战。
典范的例子，此前“搜索直达”功效若使用太过，会让用户感受在搜广告，若是商业内容过多，侵蚀了通俗用户的分享空间，也会削弱社区的生命力。
界线的无限与有限的现实
2025年，小红书似乎在加速扩展自己的界线。
除了在电商领域寻找驻足点外，它还试图在外地生涯赛道占有一席之地。9月推出的外地生涯会员效劳“小红卡”，被视为这一战略的体现。这个年费168元的效劳主打“到店消耗9折起”权益。
上线缺乏百日，小红卡团队就宣布通告称，将于2026年起暂停试运营。关于停运缘故原由，通告坦言“由于准备不敷充分，没能知足用户对外地生涯富厚性与便捷性的需求”。
外地生涯消耗的焦点特征是高频次、随机性和即时性，用户需要的是随时随地的便中选择。市场剖析指出了更详细的缘故原由：小红卡笼罩的门店密度低、适用场景狭窄。
例如，杭州吴山广场商户麋集区仅4家门店加入。面临美团、抖音等平台的全品类、高折扣套餐，小红卡的9折优势相形见绌，用户每月至少消耗140元才华回本，而大大都用户难以抵达这个频次。
小红书的“精选”模式与外地生涯领域的公共化消耗需求保存内在矛盾。联合第三方效劳商的轻资产运营模式，也导致平台对商户管控力缺乏。部分相助伙计对核销规则不熟悉，用户消耗时遭遇权益兑现障碍。
据相识，小红书将外地生涯营业定位为非GMV导向，主要目的“提升社区内容影响力而非追求生意规模”但小红卡的设计却显着带有生意平台的特征(年费会员、牢靠折扣)，这种定位的模糊让用户和商家都感应疑心，以至于精选不精、优惠不优、效劳不稳的尴尬时势，双方都不讨好。
但回到第一性原理，小红卡事务展现的照旧同样问题：内容社区基因与生意平台模式之间保存着难以协调的矛盾。
有人会问，同样是社交内容平台，抖音能够做成的事，小红书为什么难做？
先岂论前者“内容为生意效劳”，与后者“生意为内容效劳”的逻辑差别，直接导致小红书强行植入生意属性与社区"慢调性"相悖；从公司自己体量来看，用户、商家笼罩的量与广度、运营模式投入的轻重之别、价钱战略与盈利模式上的差别，这些问题不但是“能不可”的问题，也是“适不适合”的问题。
在小红书，你可以卖二手闲置、租房、拓客，可以出售自家果园的水果、农场里养的鸡，可以投诉维权，热度和效果甚至可能更好，这里有一种远超淘宝、京东等古板电商平台的无邪性，也拥有闲鱼、脉脉等其他平台所不具备的“非专业”优势——但也意味着，其基础设施的完善水平与规范化要显着弱于专业性平台。
详细来说，小红书的无邪性源于社区的生态特征。小我私家入驻与加入门槛极低，以至于成了年轻人电商创业的第一站，相比古板电商的“货架式展示”，这里内容即生意载体；古板电商聚焦标准化卖货，而小红书能承接用户自觉的多元价值交流，只要有社区共识，就能形成场景，这是专业平台的“功效限制”逻辑做不到的。
而规范化缺乏则是社区向生意延伸时的必定妥协。像二手商品、农产品等非标品品控与售后缺乏统一标准，差别场景下规则一致性缺乏，依赖社区气氛和用户主页形象建设的信任缺乏背书，再加上生意工具是在社区基础上叠加的，而非原生设计，物流、客服、售后等环节更袒露了基础设施的粗糙。
这种矛盾既是它的差别化竞争力，也是其拓展电商、外地生涯等领域的焦点制约。
有用户对小红书商品的价钱表达过不满：“同样的商品，淘宝卖39元，拼多多卖23元，而小红书却卖到了69元。”在没有自有判断系统的情形下，这种价钱差别的合理性受到质疑。
以是在小红书，你可以买到许多来自各行各业各地的小众商品，他们可能没有一个统一的市场价区间，也让“主理人”这个说法在平台生根抽芽。但入驻了各个平台的品牌型商家，尤其以公共消耗标品作为主营营业的，他们会把小红书看成种草和广告基地，但绝对不是其主要卖货渠道。
这家公司试图构建一个“可以成为所有”的生态帝国，但现实是每个领域的竞争都已白热化，先行者已建设起难以逾越的护城河。
柯南的理想主义
回首今年8月的那次组织调解，将柯南推上了小红书商业化蹊径的焦点位置。
在她掌舵下的小红书电商营业，选择了一条与其他平台差别的路径——不过度追求GMV，而将重点放在用户认可度上。
这种理念在她的团队中被称为“生涯方法电商”？履鲜酝佳罢乙惶跗胶馍桃当湎钟肷缜盏孽杈。她不希望小红书的“种草”条记酿成纯粹的广告话术，阻止社区气氛变质，导致用户信任损失。
“在守护社区真实分享焦点资产的同时，通过广告、电商协同提升品牌投放转化率，尽快将流量资产变现，提升商家和用户的信心，是柯南团队的必答题。”一位行业视察者总结道。
事实上，这种带有“理想主义”色彩的商业思绪，早在最早两位首创人身上就有体现，其确立的“用户(C)体验>创作者(K)体验>企业(B)体验>平台(P)体验”公式，成为后期高管团队决议的基础遵照。
柯南作为早期焦点高管，主导搭建了小红书“去中心化”流量分派系统，大部分流量向素人创作者倾斜，通过抑制流量垄断以；ねㄋ子没У姆窒砣惹。这种“反规模效应”的操作，在追求流量效率的行业中堪称异类，却精准守护了小红书“通俗人资助通俗人”的社区实质。
然而，陪同增添盈利见顶、盈利压力高企，这种深入基因的理想主义，来到了一种结构性困局：“成为谁”的初心与“活下去”的现实。
柯南团队面临的挑战不但是竞争敌手的围攻，尚有内部商业逻辑的调适。有迹象批注，内部在追求“审美”照旧“数据”、效劳“用户”照旧“客户”之间，保存一连拉扯，导致战略焦点涣散。
同时，前段时间，由于小红书热搜榜单频仍泛起与明星仳离内幕、小我私家生涯琐事等无关紧要或缺乏实质价值的词条，这成了公共以是为的小红书被约谈主要缘故原由。但从用户视角来看，他们为种草和八卦而来，焦点诉求是情绪价值与信息价值。
怎样维护好社区气氛，同时将用户价值最大化，以及指导至生意价值。这些问题，在凌驾3.5亿的月活用户形成的重大平台中难以被忽视。
无论资源市场怎样期待，无论柯南的理想主义能否找到现实落点，小红书的故事仍在继续。这家公司已经证实晰自己能够创立和引领一种生涯方法，下一步是，怎样将这种生涯方法转化为可一连的商业乐成。
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