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看似“漆黑料理”的香菜味风韵酸奶、做成“天胡”牌面的把把赢麻将曲奇饼干、半人高的10L装巨型啤酒……这些颇具网感、甚至带点反差意味的产品，现在都泛起在沃尔玛的货架上。

1月16日，沃尔玛与小红书配合宣公告竣深度相助，双方将围绕商品与购物场景举行融合，配合探索以主顾为中心的全新商业模式。当天，双方在深圳蛇口沃尔玛开出首家联名立异零售体验空间“玛薯店”，并集中展示了近20款联名商品。

与沃尔玛大店一直的摆设逻辑差别，这家“玛薯店”被拆解为8个“兴趣岛”，每一个都围绕一种详细而微的生涯方法睁开。

例如，“颜值正义岛”集中泛起草莓季商品与高颜值精品礼盒；“因素定心岛”聚焦简朴配料、自然质料的食物，货架上随处可见“因素党狂喜”这样的口号，似乎直接从小红书谈论区“搬”了过来；“新年挥春岛”则在古板春联、红包之外，加入了古风毛绒发卡、创意红包等更贴近年轻人审美的新年商品。

这些产品与场景指向一个清晰的事实——沃尔玛早就变了。

已往很长一段时间，公共对沃尔玛的印象停留在古板的零售商。但近几年，沃尔玛围绕主顾举行了大刀阔斧的转型升级。其中一个最显着的转变是，自2025年起社交平台上越来越多的声音体现，沃尔玛变得新鲜有趣，其自有品牌“沃集鲜”成为自觉测评、种草的 ？。

在零售行业，自有品牌恒久被视为“更自制的替换品”：更低价钱、更高毛利，用来对冲本钱、增强议价能力。但在供应高度同质化确当下，这套逻辑正在迫近极限。价钱可以被复制，包装可以被模拟，最终留给零售商的问题变得更为尖锐：若是不打价钱战，自有品牌还能靠什么建设差别化 ？

沃尔玛给出了自己的解法。

自2025年起，沃尔玛周全发力自有品牌沃集鲜，到2025年11月17日，沃尔玛宣布沃集鲜已完成阶段性的焕新升级，商品规模从年头的几十个SKU已迅速生长至近千种。到眼下，沃尔玛与小红书睁开商品共创，这一系列行动指向的是一种差别于“性价比内卷”的自有品牌路径：不是先定价钱，再压本钱，而是先锁定需求，再重构商品。

这或许正是沃尔玛近年来重复试图做的一件事——回到真实、通俗人的需求自己。

“真实需求”成为起点

若是只从形式上看，沃尔玛与小红书的相助，很容易被明确为一次“内容平台+零售”的通例联动。但真正值得关注的，并不是联名自己，而是沃尔玛当下的产品开发逻辑——以用户洞察作为商品降生的起点。

差别于古板意义上的渠道或流量平台，小红书是一个由通俗用户自动表达需求、场景与情绪的社区。在这里，内容并非围绕品牌而生，而是围绕生涯自己睁开：今天吃什么、是否康健、有没有肩负、值不值得再买。

这些来自真实生涯的表达，对处在转型期的沃尔玛而言至关主要。已往几年，沃尔玛逐渐锚定了自己的焦点主顾画像——都会公共中产家庭及只身人群。这是一群栖身空间相对紧凑、生涯节奏较快、数字化水平高，同时对品质、效率与信任感要求都很高的消耗者，而这与小红书的用户结构高度重合，也意味着更重大、更具挑战性的产品需求。

这些需求最终体现在详细商品上。

例如无糖黑咖啡，使用获奖咖啡豆，却将500毫升的售价定在5.99元，以放大性价比；坚果薄脆被做成薄片、小份量，强调低肩负，却并未牺畜生感，依然知足“嘴馋”的需求；香菜系列、药食同源饮品并非古板刚需，却精准击中了部分消耗者在康健治理之外，对尝新和情绪价值的追求。

这些看似细碎的需求，背后有一套一连运转的反响机制。沃尔玛通过智能洞察工具，将谈论、珍藏、吐槽、分享等非结构化内容，转化为可被验证的趋势信号，并据此确立沃集鲜的产品开发偏向。

“我们每周会有这样的机制去跟踪，有正反响、负反响、中性反响。 ”沃尔玛首席采购官 ？ジ嫠呓缑嫘挛，沃尔玛内部跟踪机制一方面聚焦在负反响，主要解决问题，而中性反响也至关主要，由于这能指导沃尔玛真正闻声社区主顾的声音，进而知足这些需求。

值得注重的是，这些商品并非一次性“押中”的爆款，而是在一直被迭代、修正与优化。

 ？ヒ晕旨市÷唐4.0牛奶为例，称该产品最初以1升装、9.9元上市，但很快有主顾反响，1升对小我私家消耗者而言偏多。随后，沃尔玛推出了小瓶装，却又面临本钱更高、价钱被质疑的问题。最终，团队通过与源头供应商共创、提升端到端效率，将价钱进一步下调了约10%。

某种水平上，沃集鲜更像是被“陪同式”打磨出来的产品。

随着这些商品逐渐形陋习模，沃尔玛近几年重复对外表达的一套商品观，也被更完整地“拼”了出来。在差别场合， ？ハ招┎谎崞浞车厍康魍骋患拢鹤杂衅放普急让挥杏残灾副，SKU数目也不是目的，要害在于这个商品是否真的被主顾需要。

这种表达听起来并不激进，甚至略显守旧，却在高度内卷的行业语境中显得难堪。它意味着，商品不再被看成告竣指标的工具，而是被逐一审阅其保存的合理性。

在详细执行层面，这种榨取被进一步固化为一套近乎“铁律”的商品判断标准：配方是否足够简朴，质料是否清洁可信，价值感是否站得住。

这套标准在差别商品上被重复提及，险些形成了一种“牢靠句式”。乍听之下，像是话术重复，但现实上，它更像是在一直用统一把尺子校准差别商品。这种看似不性感的坚持，恰恰组成了沃尔玛自有品牌差别化的起点。

差别化不是神秘，难在落地

从行业视角来看，沃尔玛的这些判断并非什么神秘。眼下，险些所有零售商都在谈用户需求，也都在结构自有品牌，并使用数据、会员系统清静台洞察工具。

真正拉开差别的，并不是“是否懂需求”，而是谁能把统一套商品逻辑重复执行一千次，并将需求沉淀为恒久商品能力。

沃集鲜的形成，并非一蹴而就。许多商品需要6到12个月的开发周期，履历多轮推翻重来，只为了让配料表“再清洁一点”，让规格更合理，让价值感更稳固。

以坚果薄脆酥为例， ？コ仆哦釉诳⒄饪钌唐肥钡鹘夤啻，好比为让用户不爆发落差感，对包装要求做到图片和内里的食物一致，因此要做启齿透明包装，别的还需要思量怎么让产品不碎。以现在沃集鲜近1000款产品的规模而言，这背后是海量的产品打磨事情。

事实上，在强调速率与上新的快消情形中，这样的选择并不讨巧。慢，意味着错过风口；审慎，意味着放弃短期规模。但正是在这种重复打磨中，差别化才得以积累。

当统一套“简朴、清洁、可信”的商品逻辑被执行到上千个SKU时，它逐渐转化为一种稳固预期：消耗者在货架前看到这个品牌，或许知道它不会踩雷。这种预期并非来自营销，而是恒久重复带来的信任资产。

支持这种信任的，是一整套严苛且高度系统化的执行能力。包括对供应商的严酷筛选、对配方透明度的要求、以及笼罩生产、运输、销售各环节的食物清静管控系统。

 ？ピ酝馓逑，沃尔玛开发商品的周期在业内可能是最漫长的，尤其是入口商品更长，要凌驾一年以上。许多时间光有第三方审核还不敷，沃尔玛需要自己逐一审核，仅现场食安审核条款就有69条。但正是这些机制，组成了沃尔玛自有品牌的底层护城河。

一个容易被忽略的细节是：沃尔玛并非对所有产品选择“自有品牌优先”。在选品历程中，它往往先评估现有供应商品牌是否能够知足品质与价值感要求；只有当市场供应无法告竣预期，才情量由沃集鲜承接。

这也使得沃尔玛的自有品牌，更像是一种补位与升级，而非纯粹的替换计划。它并不试图取代所有品牌，而是在特定需求无法被知足时，提供一种更切合自身商品观的解法。这也是沃尔玛得以与其供应商久远稳固相助的基础与默契。

更主要的是，沃尔玛的自有品牌，并不但是一个商品层面的选择，而是其整体战略的主要组成部分。

在 ？タ蠢，零售的焦点始终是“人—货—场”。围绕清晰的人群画像，沃尔玛逐步建设起自己的价值主张：打造差别化、品质第一、具有价值感的小包装商品；通过稳固的品质、食物清静和天天平价，建设主顾的信任感；并以全渠道矩阵承载这些商品与体验。

在“场”的层面，沃尔玛既一连推进古板大店的升级刷新，2025年完成了近100家门店的焕新，也同步结构社区店，并上线自有App，构建笼罩差别生涯场景的全渠道网络。

在“货”的层面，则以沃集鲜为代表，聚焦产地鲜、质料鲜与体验鲜，在食物清静与品质底线之上，一连升级商品力。

而与小红书的相助，正是这一战略的延展——通过更前置、更真实的主顾洞察，缩短从需求发明到商品落地的距离，再通过全渠道场景将着实现。

在一个追逐速率与规模的行业中，沃尔玛选择了一条更慢的路。但也正由于这种对品质、信任与标准等慢变量的恒久投入，其自有品牌正在逐渐形成难以被复制的差别化。

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